百川视角导航图

PERSPECTIVE

百川视角

位置:首页 >> 百川视角

百川视角

先当机器人再做自然人

来源: 发布时间:2011-07-19 栏目:百川视角 阅读数:1602

核心提示:“我们现在把自己的身家性命都赌在了这套‘数字化’物流管理系统上。”某制造业公司总裁对笔者说。一家地处东北老工业区、有着半个多世纪历史的超大型制造企业,缘何对“数字化”物流管理系统应用有着如此高的热情?从制造业“吃第一只螃蟹”的应用意识中,人们或许能窥见中国制造业实施“数字化”物流管理的曙光。...

  从“人治”变成电脑来管理,制造业从ERP中尝到了甜头,并彻底巩固了企业信息系统的管理“权威”,那么,“数字化”物流管理又能给企业带来哪些益处呢?
一、将采购过程变成“玻璃鱼缸”
  不论国企民企,对于物流采购过程中的种种积弊,很多企业领导都有切身痛感,因为整个采购流程不乏一些阴暗和灰色地带,“在‘数字化’物流管理系统上线之前,我们公司的采购过程就像是一缸混水,搞不清楚厂里有什么缺什么,只是凭着经验做采购计划,经常出现生产缺料赶紧派人去紧急采购的情况。那时候存货不少,占压资金很多,但是到底有多少也不清楚,而且有用的还不多,有一台减速机放了10年都没用上,外漆都掉光了,型号也淘汰了,最后只好报废。现在只要一打开电脑我就能看清楚,在途的、在库的都看得见,就像站在玻璃鱼缸外边,鱼缸里有几条鱼看得一清二楚。”
  要想把水“搞清”绝非易事,仅靠领导一己之力当然不行,一方面不可能保证所有的工作都是由一个人来做,另一方面,权力过于集中也会有人说你搞“一言堂”。“数字化”物流管理寻求的目标就是“透明”的物流,就是将采购过程制度化、物流管理系统化。“数字化”物流管理系统要求任何一个采购过程中的动作必须符合预设条件,并且整个过程按照指令行事,这样就确保了从源头上克服人为因素。通过“数字化”物流管理,可以彻底终结公司采购过程中长期盛行的人情管理和经验主义,让企业的计划、采购、交验、入库、仓储、出库每一个环节都受控,使整个管理透明化,摒弃通用的经验主义和简单的行政指令。传统的这些做法不仅随意性大,而且特别容易滋生采购过程中的“腐败”温床。有了“数字化”物流管理系统,可以在供应商每个月业绩表现的基础上,建立起整套基础数据库,形成针对上游供应商的一种可控制的、数字化直观表现的、良性的优胜劣汰机制。接下来对供应商的判断和奖惩就用不着领导亲自去操刀了,结果将会自动输出。
  整个流程受控,就可以把采购过程变成“玻璃鱼缸”了,而且,减少了人为因素和主观判断,也有利于把大家团结起来,同心同德,不带二心地开展工作。
二、实现虚拟零库存管理
  随着挖潜增效压力的上升,企业的库存积压和流动资金占用之间的矛盾越来越突出。与国外同行业不同,国内一些制造业配套产品的质量良莠不齐,稳定性差,也缺乏计划性,而像日本的制造业,其核心竞争力的表现在零部件的质量上乘,从产业分工到流程控制都非常好,上游供应商提供的零件几乎全部都是免检产品。
  国内制造业企业如何将这部分压力分解、分担到配套厂身上,“数字化”物流管理可以帮助制造业企业采用即时供应链管理方式,实现虚拟零库存的管理目标。虚拟零库存准确的称呼应该是“VMI”,即供应商库存管理,其本质是一种“代保管”的库存模式,供应商可以将计划的分配量放在装配仓库,但成品厂只是履行代保管职责,不付款,也不挂预付款,企业与供应商之间没有发生债务关系,除非装配成品。这一举措使得成品厂事实上实现了虚拟的零库存管理,减少大量占压资金,提高资金周转率。
  以前的供应商并不关心成品厂的装货、库房和成品生产情况,因为这与它们的利益无关,虚拟的“零库存管理”无形中加重了供应商的资金压力,供应商开始随时关注成品厂的库存情况,因为供应商也不愿意把太多的货压在成品厂。
  通过“数字化”物流管理系统,成品厂与供应商的单方管理一下子变成双方管理的互动关系,更重要的是,建立了一种全新的供应链管理关系——只有通过使用,商品价值才能得以体现。这种互动关系促使大家真正走到一起,成为一种新的利益共同体,价值目标高度也将渐趋一致。
三、让物流、信息流和价值流保持同步
  在企业运营实践中,生产活动是一个物化的过程,财务活动是一种经济价值的再现,只有让生产过程中的信息流、物流和价值流保持同步,企业才能做到效益最大化。生产过程所有产品的零件、部件、总成、模块等构成了产品“结构树”,“数字化”物流管理可以帮助企业实现对“结构树”的动态管理。
  制造业企业生产的产品多达几十种甚至上百种,各种型号之间,零部件可能都会有借用关系,按照以前的经验主义,一位计划科的科长在编定计划时,往往只是根据一些历史记忆和经验积累,我们称之为“大脑经验主义”,但这种判断经常会发生差错,因此,“数字化”物流管理系统首先要解决的问题就是,先把库里的总资源量弄清楚,比如上月节余量和下个月需求量,然后再分解到所有的计划中,避免出现大的误差,这就为动态管理“结构树”打下了坚实基础。
  把库存中所有产品的结构树关系实现“数字化管理”之后,才有了一个资源总量数据库的概念,为了尽可能提高总资源量的精确度,系统还必须考虑到需求量水平的控制,也就是必须保持一个合理的存货水平,即所谓的最高储备和安全库存。因为按照目前我国的工业生产水平,各家供应商提供的质量状况也是良莠不齐,很可能某一批产品质量就不合格,所以企业有时也得加大储备。
如何处理好存货水平和资金占用量之间的矛盾是很多企业面临的棘手难题。传统的采购过程中,企业采购员和上游的供应商之间更多的是“人情关系”,货只要交进来,哪怕月底盘点发现多了,只能下个月减量,但是货已无法退回,企业资金流转受到很大的影响。另一方面,上万个零件每个月去盘点,如何克服人为因素也是一个让人头疼的问题。“数字化”物流管理系统可以帮助企业实行入库“双锁定”制度:首先锁定的是当时的进货量,进货量可以是某一个阶段的平均进货量,进货量的待定数和交定产品加起来不能大于企业的最高储备水平,最高储备一般订在五天之内,多余的产品不能够入库;第二个锁定是计算机自动锁定,如果某一个月企业总需求量订单为五千,那么供应商交货时就不能超过五千,超过这一数目,计算机会自动锁定。
  “数字化”物流管理系统还可以实现从原材料采购、成品销售到资金结算的一体化管理,它可以让以上数据全程共享,使每一个环节的数据受控,还能够对分厂、分支机构的二级单位甚至三级单位实施管控,并实现二级、三级核算制,对企业下属分厂、分支机构、内部车间的库存等进行全方位动态管理,分厂之间的进货处和出货处,全部通过系统管控,这样一来不但控制住了分支机构,而且还可以对渠道存货了如指掌,避免订货出现较大误差,也就是避免俗称的“牛鞭效应”。
  从事先的计划预筹、事中控制、到事后确认,“数字化”物流管理系统可以使物流、信息流、价值流保持同步,不仅可以帮助企业规范整个经营过程,还可以促动原来的会计式财务向管理财务转化,真正过渡到事前预测相对准确、事中过程达标可视、最后结果偏差可控的管理境界。“数字化”物流管理系统真正实现了管理会计和财务会计的融合,全面细化和完善企业的每个动态指标,它能够把成本指标落实到每一个人、每一个班组和每一个通道,使每一个分厂、分支机构成为独立核算、自负盈亏、模拟核算的利润单位,进而推动“标准作业成本”管理制度在企业内部的实施,最终把模拟的利润变成真实的利润。
  “数字化”物流管理是一种先进的管理模式,其功效不亚于丰田的“精益生产”模式,正是因为它的价值所在,所以,国内一些著名制造业企业均已开始尝试应用,如柳工集团、三一重工等。可以说“数字化”物流管理是生产管理的又一次“革命”,它不仅帮助企业节省了大量人力物力,而且完全克服人情管理、经验管理带来的弊端,建立起一种公平的内外部竞争环境,大幅降低成本,大幅提升效率,从而推动企业健康、持续、稳步、快速发展。
  “数字化”物流管理可以让企业员工“先当机器人再当自然人”,是制造业企业提升核心竞争力的重要手段。

关于我们 网站地图 招贤纳士 联系方式

Copyright © 2009-2018  京ICP备11003639号-1  北京百川归海物流科技有限公司

  网站建设:北京传诚信